“未來企業間的競爭，再也不是單一企業間的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭”。供應鏈的有效既包括服務，也包括成本，成本的目標是使成本最優化和增值最大化。本文從供應環、內部環和客戶環來講述華為是如何構筑供應鏈成本優勢的。
5月7日-9日，供應鏈管理首期班，首次獨家還原和解讀華為ISC（IntegratedSupplyChain，集成供應鏈）的變革歷程，并集結華為ISC變革和供應鏈相關部門親歷者和管理層，分享華為供應鏈管理的實踐經驗，輸出華為響應“以客戶為中心”之核心價值觀的管理精髓。
作者：華為公司成本管理部&ISC項目組
“未來企業間的競爭，再也不是單一企業和單一企業的競爭，而是供應鏈和供應鏈的競爭”。企業如何在競爭中獲得優勢，就要看你的這條鏈的磨合程度了。
當有人問DELL公司何以能處險不墜時，他們認為“關鍵在于擁有全球最高效的供應鏈管理系統和低成本的運作模式。”華為作為處于發展最迅速、波動最激烈的通信行業的一員，如何構筑這條價值鏈，以形成客戶、公司、員工、供應商的“互贏利益共同體”？
供應鏈的有效既包括服務，也包括成本。服務的內容是多方面的，而成本只有一個目標：就是使整個鏈的成本最優化和增值最大化。
從產品價值的形成過程，我們可以把鏈分成前端同供應商、中間內部運作和終端與客戶的相扣的三環?，F在分別來看一下各環的成本：
一、供應環
前不久，一位供應商給我司采購部寫過一封信，主要內容是產品包裝箱的設計浪費。為此，他中肯地說：“我司成本下降直接受益者應該是貴司。”
只有降低了供應商的內部成本，我們才能獲得更大的采購競爭優勢。而他們成本下降的驅動因素卻正是我們的需求。
曾參觀過一家PC的OEM廠，在他們的設計室里，我們看到很多計算機的結構設計件，該室負責人自豪地說，PC廠家只需給出框圖、構想，他們就能設計出完全符合要求的產品。
他的話給我們的印象很深，因為我們也考察過公司的供應商，而他們的抱怨是由于我們的非標件太多，他們生產準備的時間遠遠高出生產時間本身，而且我們有些設計還不到位，他們需重新返工圖紙，這怎么能降低成本呢？
供應鏈管理已從以前單一企業包打天下的“縱向一體化”演化成鏈上各環專注于各自最擅長的核心競爭力的“橫向聯合”，如果我們的新產品開發還一味沉醉于自我創新上，我們可能會因為在自已的短處消耗過多的資源而喪失市場機會的把握。
所以，供應環節成本優勢的建立在于如何把供應商看成自己潛在資源和能力延伸的一部分，而不僅僅是單純的物料提供者，并逐步建立長期穩定的伙伴關系。只有這樣，供應鏈的前端才是堅實的。“如果我們采購人員只會機械地討價還價，而不能建立好與供應商的長遠合作關系，就會葬送公司的明天”。
二、內部環
目前，華為尚處于供應鏈管理的第二段，即改進企業運營，降低內部運作成本。但遺憾的是，當我們翻開各部門的kpi時，卻很難找到成本控制的績效評價。
西門子公司在改善經營時實行了“銷售利潤率”管理法，即不只根據銷售額，而是以利潤為尺度來衡量企業的經營狀況。并對企業各個業務環節再度優化整頓，進一步提高投入產出率，發展那些能夠真正盈利和尚有潛力可挖的業務。
我們的成本管理為什么難？主要是大家缺少“成本”的這根弦。
細分我們產品的價值鏈也是它的成本鏈，就可以發現成本管理的重點在：設計成本、生產成本、銷售成本和安裝、維護成本。
設計成本是源頭，一般產品綜合成本的70-80％是由設計方案決定的。公司引進IPD項目，就是使研發在一開始就考慮產品的成本定位及市場、生產等后序的成本，在產品初期就構筑起成本的優勢。
生產成本的主要構成是材料，所以庫存的管理就成了供應鏈三環的匯接點，它的高低標志著供應鏈管理成效，也需要三環的緊密配合。
公司曾經通過“小改進、大獎勵”、QCC、業務流程重整等項目，以提高公司的運作效率，但“我們現在學習進步的只是皮毛”。
所以，要真正降低運作成本還需要對流程的成本進行分析，如生產它的主流程是什么，主要活動是哪些？哪些活動是增值的，哪些是不增值的？不增值的活動是否可以取消，增值的活動其效率是否可以再提高？等等，只有這樣才能形成內部運作的評價標準，并進行優化。
三、客戶環
客戶環是供應鏈存在的理由和基礎，也是供應鏈成本管理的關鍵。
降低客戶的服務成本之路我們覺得應該從下幾步來走：
首先，同客戶的關系要從純粹的商務往來轉向橫向的合作。在IBM顧問給我司作采購項目時提出選擇供應商的一種方法是競爭性評估，即從持續發展能力、技術支持水平、質量保證程度等長遠目標作為選擇供應商的條件，這樣就可以避免單純的價格戰，并保證持續的服務能力。這樣做雖然可能影響短期成本，但從持續發展的角度看，卻是成本的最優化。
其次，整合運作過程，減少重復無效勞動的。假如我們能在貨物發出時把發貨信息提供給客戶，這樣就可以節省客戶接貨后重新填制單據、入帳重審和制定固定資產帳、內部資產等等的時間，而這正是無效勞動成本的根源。
可見，客戶化的產品還需客戶化的服務來支撐。只有這樣才能使我們的客戶有機地配合我們的工作，達到雙方工作效率的提高和成本的降低。
而實現上述的基礎是相互的信息共享。正如DELL，他們所有的交易數據都在因特網上，每天可與１萬多名客戶進行對話以平衡供需；同時他還致力于實現同供應商機器與機器之間的連接，避免人為的重復勞動。正是這種信息的高度共享，使DELL能在第一時間了解客戶的真正需求，并迅速地向前端傳遞，使整個鏈路在最短的時間內作出反映，既不但滿足客戶化的需求，又把信息滯后而造成的損失或成本的增加降到最低限度。
供應鏈的管理不能一蹴而就，供應鏈成本優勢的取得也需要各環的不斷優化和互動，只要我們不懈努力，華為的供應鏈成本優勢一定會展現出來。
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