在深圳南山區高新科技園里，最近搬來了一個低調的中年男人，他見到女士總會禮貌讓行或者幫對方開門，哪怕后者的工號序列與之相差多個等級，這就是順豐速運集團總裁王衛，與極少的公開照片不同，現在的他戴上了一副黑邊眼鏡。
按照一般人對順豐集團業務的理解，王衛本不該出現在這里，因為順豐速運的總部還是在深圳福田。但是，隨著在此辦公的順豐商業事業部正式浮出水面，王衛的工作重心似乎也隨之轉移了。
在順豐商業的辦公室里，青春的氣息遠勝于商業氣息，包括溫暖的大白等各種流行元素散布在各個角落，女員工們把這里布置得花花綠綠，看起來這里更像是一家影視工作室。最有趣的是辦公室上方懸空掛著兩個花色的游泳圈，中間有一個大大的數字2。在中文世界，2已經變成了多義詞。做成了是O2O，做不成就只剩下了2。
順豐商業的主要組成部分是順豐優選和包括順豐嘿客的線下門店。今年5月18日，一年來備受爭議的順豐嘿客度過了自己一周歲生日，并迎來了自己的升級版“順豐家”，但外界的質疑從未停止。
順豐商業事業群CEO李東起明白這種落差，“應該說順豐商業遠遠低于外界對我們的預期，”但是，“從內部講，我們對嘿客蠻滿意的。”對于外界把順豐家視為放棄順豐嘿客的說法，李東起一笑置之，“我們非常成功地把快件的末端和門店結合進來，就憑這一項嘿客有它巨大的價值。”
順豐人自己也不諱言，嘿客及其所代表的商業模式遠未成功，就如同順豐的變革遠未成功一樣。嘿客只是這場變革的冰山一角，但是順豐商業的出現，至少標志著順豐正在從2014年的布局年走入2015年的“優化年”（王衛語）。在互聯網時代，很多行業龍頭公司都在面臨順豐式變革，順豐面臨的難題也和別人一樣：沒有參照系，不知對錯，難料生死。一切都只能摸索，“我們是打哪指哪。”順豐商業事業群CEO李東起半開玩笑地說。雖然缺少明晰的整體設計和規劃，但王衛始終相信，順豐沒有偏離他的軌道。
設計師王衛
2015年初，一篇關于王衛的長篇反思文章在網上廣泛流傳，開頭那句，“我們的創新有一多半是不成功的”被廣泛引用，但很多人或許沒有讀完全文，因此沒有注意到，王衛對于順豐商業模式的解讀與描述。
在順豐內部，很多人也在困惑順豐未來究竟會是什么樣子。業內人士指出，順豐自2013年以來，隨著新業務的布局和開展，其內部規模擴張速度驚人，甚至可以說是“每個小時就有5名員工加入”。這樣的人力擴張速度，使得順豐從兩年前的20萬人，迅速擴張到30多萬人。
從做快遞的第一天起，王衛就知道自己的終極命題是什么，那就是如何把快遞公司這樣一個勞動密集型企業變成一個不再賣苦力的公司。用王衛自己的話說：“我一直認為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉向腦力，從注重公司品牌形象轉向開始重視員工個人形象品牌。”
換句話說，快遞公司是一個人力資本很重的行業，應該設法做減法。但是外界難免困惑的是，至少短期內看來，王衛非但沒有做減法，還是在不斷做加法。
這些人加到哪里了呢，做電商、做冷運、做零擔、做金融……當然還有做嘿客。
順豐為什么要做這么多東西，這些和順豐最基礎、最傳統的快遞業又有什么關系？這時候，王衛面臨的問題，很像當年中糧集團董事長寧高寧先生的困境，他們都需要一根繩子，將這些散落的板塊串聯起來，一句話說清楚，你到底是干嘛的？寧高寧找到的繩子，是“全產業鏈”。
進入2015年，王衛終于可以回答這個問題了。一句話，順豐要做基于商流的服務，而不是一個單純的物流公司。至少目前來看，這里所說的服務，包含兩層意思，一個是綜合的物流服務，這也是順豐做零擔，做供應鏈管理包括冷鏈甚至金融的作用。第二層意思，是基于社區的商業服務。這兩者的區別之一在于，前者你可以清晰的找到國際模板，比如UPS。但后者則沒有現成可以參照的模式。
過去這兩年，試錯是順豐的主題，新進的人才，需要舞臺和平臺去馳騁，而王衛也需要賽馬。某種程度上說，那些新業務的開展，也是王衛的賽馬場，正是通過這些新的增量平臺，王衛可以一方面在戰略上試錯，另一方面鍛煉隊伍。這就像當年李東起向外界解釋順豐優選和順豐冷運的關系時所講，冷運其實是物流業務的細分延伸，而優選完全是電商的范疇。兩者互為練兵場。很快，順豐冷運就做到了業內第一，而順豐優選在2014年也進入了生鮮垂直電商前三甲。
從這個角度看，順豐嘿客一直到順豐家也有同樣的功用，它們所承載的，是一次挑戰其自身巨大慣性的艱巨任務。
B2C仍在路上
鮮為人知的是，今天承載了順豐嘿客和順豐優選的順豐商業，2011年其實就已注冊成立。有趣的是，順豐商業最初的出現竟是拜幾只大閘蟹所賜，2011年順豐速運搞起了產地直采大閘蟹的活動，需要商業執照，于是就注冊了一家名叫順豐商業的公司。大閘蟹的購物場景其實是電商時代一種常見的個性化服務，它也暴露了順豐速運傳統快遞業務的局限性。
王衛曾經多次提到，順豐的傳統優勢是在B2B業務，而順豐嘿客正是對如何做好B2C業務的嘗試。雖然順豐快遞業務的口碑來自一個個普通客戶的積累，但是，提供標準化快遞服務的快遞公司，實際上真正提供差異化服務的能力并不強。
這也是為什么伴隨著電商的興起，雖然有順豐和四通一達的存在，但是落地配公司這兩年仍舊大行其道的原因。
王衛需要一個商業場景來改變順豐員工服務客戶的慣性。這才是順豐嘿客誕生的理由，從選點上也可以看出，順豐嘿客的選址往往集中在居民區，而順豐速運已有的營業網點大多集中在商務區和工業區。這也客觀說明了王衛為什么說順豐強在B端，順豐嘿客的任務不可能在原有的網點縫縫補補的基礎上實現，只有另起爐灶。
但是經過2014年一年的試錯，順豐也意識到，順豐嘿客的價值還沒有充分發揮，它需要一個更大的平臺來烘托出其價值，而嘿客的自身模式也需要升級，這就有了順豐商業的出現。而過去注冊的牌照資源，正好派上了用場。
考慮到順豐商業2011年就已經注冊成立公司，很多人會認為順豐“深謀遠慮”，對此李東起哈哈大笑，他說順豐對于這種“牌照”資源積累了一些，有業務需要的時候，就去撿起來用，完全沒有外界想的那么“聰明”。
李東起解釋說，由于順豐是一家物流公司，所以是從線下的視角去看線上。無論電商還是其它服務，最終都是要實現“物流、資金流、商流”三流合一。正因此，順豐商業的出現并被委以重任也是遲早的事情。在此之前，順豐金融早已成立并運營。
嘿客最初的定位究竟是什么？這可以從嘿客的收入結構來分析。順豐官方給出的解讀是，嘿客一共有四種收入來源，分別是商業銷售，社區服務，快遞服務，大客戶營銷。還有業內人士指出，2015年順豐總部開放了50%的店面廣告位用于自主招商，可以收取一定的廣告費。“我們有不少門店是盈利的。”李東起說。只不過，這種盈利更多的是權宜之計，并不是通過向B2C的轉型從用戶身上賺到的。
不過，從嘿客誕生的第一天起，就與它的同門兄弟順豐優選有著千絲萬縷的聯系。“嘿客的第一批貨源也來自優選。”李東起說。2014年雙十一，順豐優選也與嘿客、順豐冷運聯手實現了5天（11月6日-11月11日）銷售2.8億元的銷售紀錄。
現在順豐嘿客（包括順豐家）和順豐優選合并的前提，則是后臺的信息系統整合完畢，順豐嘿客包括順豐家首先承擔了優選線下門店的功能。嘿客誕生之時正是O2O方興未艾之時，或許是受了老板那句“從手腳過渡到嘴巴”的影響。負責嘿客的供應鏈總監曾經在一次行業交流中，將O2O直接解釋成“嘴對嘴”。不過，直到一年后，這句話才成為現實。
但是，順豐商業的整合，并不意味著嘿客等線下門店會成為優選的附庸，2.0版本和1.0版本最大的區別在于，更多的服務功能延伸出來。如果說順豐嘿客還是更像一個能收發快遞的便利店，那么到了順豐家這個2.0版本，突出的則是上門服務。“我們可以做本地的勤務服務，就是送餐、送藥，我們已經在有些地方試送藥，一天可以送幾十單，還有極速配，比如送餐。”李東起說。
應該說，在順豐優選成立的2012年，即使是王衛本人，對于未來的方向也并未完全思考清晰。在電商自建物流成為趨勢的大環境下，物流公司反過來做電商，是個挑戰更大的選擇。彼時，開做電商的快遞公司并非順豐一家。但是，堅持到現在且做出一定影響力的卻只有順豐優選。
關鍵是再下一步怎么走。電商做物流的下一步，可以開放物流平臺，做第三方物流賺錢以覆蓋成本和投入。而物流做電商呢，是否也應該像京東一樣，由垂直電商變為綜合型電商？
現在看來，王衛是直接走了一步跳棋，在接受采訪中李東起向《中國企業家》指出，未來順豐優選也會向開放平臺發展，但是順豐的終極目標仍舊是“服務”，而不是商品本身。京東商城走過了垂直電商—綜合電商—京東到家（上門服務）三部曲，而王衛的商業版圖則是從垂直電商—服務。2015年京東推出各種上門服務，而順豐嘿客在2014年就推出了“多洗”業務。
李東起認為，這才代表順豐商業未來的方向，“我舉個最簡單的例子，改衣服，在任何一個社區都養不活一個改衣服的，但是如果有門店進行收件和集散，我們完全可以把改衣服這個事情放在中央做中央服務，我現在也正在跟一些城市做這種試點，大家很歡迎。”
順豐商業的這些新探索，與王衛的思路漸漸清晰有關。在2015年初，王衛曾經用“早茶模式”來通俗講解順豐模式。他以廣東常見的早茶舉例，一個早茶飯店，從前臺看，是高度個性化的，廣東早茶種類繁多，客人各取所需。互聯網時代正是一個個性化需求高度膨脹的時代。但是從后臺看，又是高度標準化的。早茶和順豐有什么關系？王衛說：“順豐就是要從單純的快遞物流企業過渡到具有互聯網思維的服務型企業。未來我們順豐要扮演什么角色呢？是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息系統，還是一個簡單的咨客？”
王衛的答案是，這些都是順豐。都做！
實際上，順豐商業的頂層設計，完全符合“早茶模式”，李東起指出，順豐商業的核心要素有兩個，一個是全渠道，一個是社區化。社區化強調的就是服務的個性化和本地化，“一個中老年人居多的社區和年輕人居住的社區，提供的商品和服務肯定應該是不同的。”
順豐的輕與重
在嘿客誕生之后，很多人給予了高度關注。在不久前中國連鎖協會的2015便利店大會上，中國連鎖協會秘書長裴亮在主題發言中專門提及了嘿客。原因不言而喻，在做便利店的零售業同行看來，順豐也是個可怕的對手。
2014年底嘿客減緩了開店的速度，但是即便如此，到2015年5月，經過調整的嘿客仍舊接近2700家。用這個規模與中國連鎖協會發布的《2014主要連鎖便利店企業發展情況》對照，嘿客除了落后中石油、中石化的便利店品牌（昆侖和易捷都是上萬家的規模）以及本土便利店之王美宜佳（6390家）之外，在門店數上已經傲視群雄，如果嘿客上榜，可以名列第四。通俗點說，著名便利店品牌全家和7-ELEVEN在中國的大陸門店即使合體，也追不上嘿客的總數量。
無論如何，在一年之內開出了如此多的門店，這種拓展速度與資本實力本身就令人咋舌。李東起也說：“大家可能會問，你這一年到底怎么樣，我認為那是嘿客1.0階段，這個階段我們非常努力地去開店，而且證明了我們有這個能力，我們可以一天開50家店。”
有人不看好順豐的模式，最出名的代表或許是社區001創始人邵元元。一般認為，互聯網思
維一定是讓公司越做越輕，而在他看來順豐的模式顯然太重了。邵元元曾經這樣描述社區001，“這是一個輕物流。”因為社區001自己不做采購，不做供應鏈，也不做倉儲，這些都通過與人合作完成，“我只是去解決最末梢的精準配送。”
但也有人認為，順豐如此之重，是有道理的，四川成都的一位便利店從業者就指出，起初京東曾經雄心勃勃推出一萬家便利店合作計劃，讓便利店成為京東的社區觸角，但是后來不了了之，原因之一就是合作的模式根本不可能提供最優的服務。不同企業之間的磨合和對接是需要成本的，這種成本最終會影響到顧客的體驗，“我需要新鮮的水果蔬菜，上午下單，你下午才送到，最后消費者罵的是便利店。”這樣一折騰，便利店也沒有動力了。
事實上現在的順豐商業經過多次試錯走了一條折中的路線。除了順豐優選仍舊堅持生鮮的直采外，順豐也不想更多介入采購，這一點是和社區001一致的。“嘿客肯定是平臺化的，嘿客沒有一個商品是我們采銷的。優選你也會看到它越來越平臺化了，我認為這是一個過程也是一個路徑問題。”李東起強調說。
他指出，順豐優選最早通過生鮮切入做自營直采是引流的考量。“我最早做優選的時候，找別人談別人都不理我的，我只能找到二批（指批發商），三批，現在有大量的商家找來問能不能上優選。一開始我要建一個東西，大家不會來的，當我們通過從生鮮和冷鏈上的突破，優選已經建立了一定的客戶認可，我們自己的保障能力進一步加強，對商品和供應商的服務更完善后，實際這個機會已經出現了。”不過他也指出，對于一些非標準化的商品，或者用戶對品牌依賴較高的，會繼續直采，比如荔枝。
這樣一來，平臺化的順豐優選甚至可以成為一個孵化者，比如順豐不久前上線了順豐海淘業務。“對于海淘實際我們也是平臺，順豐海淘對我來講，就是商家之一，是一個大客戶。”李東起舉例說。
事實上，此時的順豐商業轉型路徑，已經越來越像一個傳統零售企業的轉型路徑。一方面它要擁抱互聯網，另一方面，它要設法將其線下的資源盤活，對于順豐而言，這資源不僅意味著4000萬對順豐品牌有一定認知度和忠誠度的用戶，還包括一萬多個順豐速運的營業網點和兩萬多個合作網點。
“我們線下比線上厲害得多，不論是引流成本、銷售能力、促銷能力都比線上強得多，這個也是我們這么多年積累下來的能力。我們大網的收派團隊，還有上萬個營業網點，這些能力一旦調動的話，對商家有相當大的吸引力，實際我們可以精準匹配。”李東起指出。也正因為此，順豐顯然要在“重物流”的道路上繼續走下去。
不過，按照這樣的發展思路，一方面可以實現順豐商業與母體順豐速運的發展協同，但是另一方面，這仍舊是在發揮B2B業務的傳統優勢，距離王衛設想的后臺高度統一，前臺高度靈活的“廣東早茶模式”還有相當大的距離。
目前王衛似乎還是有足夠的耐心讓順豐商業這個“巨嬰”去成長，他曾經表示，一個新項目能否上馬，他只看兩個東西，一是能否為員工帶來持久利益，幫他們實現價值；二是這種做法是否影響服務質量。兩個指標都有一票否決權，達不到要求就中止。在互聯網時代，很多企業家都非常焦慮，王衛身上的壓力可想而知。但是順豐的內部人士告訴我們，直到現在，王衛都保持生活規律，周末從不加班。
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