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近日，有外媒報(bào)道稱，德國(guó)知名連鎖折扣零售商Aldi（阿爾迪）正在計(jì)劃通過(guò)澳大利亞為“跳板”，進(jìn)軍包括中國(guó)在內(nèi)的亞洲零售市場(chǎng)。

作為在全球擁有超過(guò)8000家連鎖店的德國(guó)企業(yè)，阿爾迪從不舉債經(jīng)營(yíng)，所有門店擴(kuò)張都是用已經(jīng)產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行，因此風(fēng)險(xiǎn)很低。

事實(shí)上，早在2014年，就有各種海外媒體紛紛為阿爾迪進(jìn)入中國(guó)造勢(shì)，但這次似乎是真的！據(jù)大量澳洲媒體報(bào)道，此次阿爾迪進(jìn)入中國(guó)的明確時(shí)間表定于2017年第二季度，更有媒體夸張地把日子定在了2017年的4月份。

據(jù)了解，阿爾迪最初在德國(guó)，定位于日常開銷節(jié)約的老人以及大學(xué)生和藍(lán)領(lǐng)工薪階級(jí)，由于商品價(jià)格低廉、西方各經(jīng)濟(jì)體的收入水平差異大等因素，貧困階層購(gòu)買人群增多，門店迅速擴(kuò)張至全球；同時(shí)，阿爾迪還對(duì)各經(jīng)濟(jì)體中原有的零售巨頭產(chǎn)生了一定的市場(chǎng)沖擊。

然而，阿爾迪之所以能夠受到全球消費(fèi)者歡迎的頭號(hào)，其原因就是“低價(jià)”。據(jù)悉，阿爾迪的零售價(jià)格不僅比沃爾瑪、家樂(lè)福還便宜，而且質(zhì)量更穩(wěn)定。

那么，阿爾迪是如何做到“低價(jià)”的？

阿爾迪的供應(yīng)鏈秘訣

① 多銷售自有品牌。如果在阿爾迪購(gòu)物，你會(huì)很少見到琳瑯滿目的各色品牌，因?yàn)榘柕纤圪u的產(chǎn)品90%都是自家品牌。這樣做的目的，就是為了去除供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本，從而間接地在價(jià)格上給顧客返利。

品牌少了，貨品種類也將會(huì)隨之減少。一般超市大概會(huì)賣4萬(wàn)個(gè)品項(xiàng)，而阿爾迪只賣1400種左右。賣得少而精，單項(xiàng)商品自然銷量增大，從而進(jìn)一步促進(jìn)了折扣，形成了低價(jià)的良性循環(huán)。

② 對(duì)商品擇優(yōu)配貨。大多數(shù)消費(fèi)者都會(huì)認(rèn)為“便宜沒(méi)好貨”，那么阿爾迪是如何保證既物美又價(jià)廉、從而贏得顧客信賴的呢？

其一，全球采購(gòu)。哪里的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國(guó)進(jìn)貨，長(zhǎng)年大批進(jìn)貨就保證了價(jià)廉。

其二，由進(jìn)口商或國(guó)外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競(jìng)爭(zhēng)力的非固定商品，阿爾迪總是不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，比如韓國(guó)的旅游鞋、瑞士的手表、美國(guó)的膠卷等。

由于這些商品來(lái)自正規(guī)廠家，其售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，因此極大地解決了消費(fèi)者的后顧之憂。

其三，控制了穩(wěn)定的貨源。德國(guó)許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系，其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購(gòu)其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，阿爾迪將解除收購(gòu)合同。

對(duì)于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來(lái)說(shuō)，失去大買家就意味著失去市場(chǎng)上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證，而且價(jià)格也十分公道。

其四，自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠，比如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場(chǎng)。

另外，為了維護(hù)商譽(yù)，阿爾迪對(duì)店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格。尤其是食品，如果外觀或品相稍差，絕不會(huì)拿出來(lái)擺放在貨架上；水果、鮮花、蔬菜、面包等，如果是顧客挑剩下的，則會(huì)在打佯后視為垃圾倒掉。

③ 保證無(wú)理由退貨。如果你想退貨，阿爾迪不會(huì)拒絕。因?yàn)椋柕险J(rèn)為，如果消費(fèi)者糾纏起來(lái)，要客服、要律師，就會(huì)產(chǎn)生成本，就會(huì)加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，倘若消費(fèi)者有問(wèn)題，不要打電話，直接拿東西來(lái)都會(huì)給你退，裝電話、接電話都是要成本的。

④ 采用經(jīng)濟(jì)型設(shè)計(jì)。阿爾迪的店面大多采用通風(fēng)和自然光，設(shè)計(jì)上以節(jié)約能源和減少公共設(shè)施為主。每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積一般不超過(guò)1500平方米，裝修簡(jiǎn)單，不懸掛廣告。

與此同時(shí)，超市貨架的設(shè)計(jì)也不走常規(guī)路線。除少量日用品、食品設(shè)有貨架和冷柜外，其它商品均按原包裝的貨物托盤在店內(nèi)就地銷售。當(dāng)商品賣完了或者需要調(diào)貨，工作人員只需調(diào)換托盤，而不需要上上下下地整理貨架。騰空的包裝袋和紙盒，顧客可隨意自取，但購(gòu)物袋需要額外付費(fèi)。

可以說(shuō)，阿爾迪對(duì)成本的控制體現(xiàn)在“該省就省”及環(huán)保高效，這顯示出德國(guó)商家的精明和嚴(yán)謹(jǐn)。

⑤ 保證流程的高效。俗話說(shuō)，效率就是金錢，阿爾迪不設(shè)公關(guān)部和廣告部，還為超市設(shè)計(jì)了一套高效的流程，以節(jié)省人力開支和時(shí)間成本。

收銀臺(tái)大都不使用條碼掃描儀，而是使用普通的收款機(jī)。各類東西也不貼價(jià)簽，店員不僅對(duì)數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

各連鎖店一般只設(shè)2-3個(gè)收銀臺(tái)，營(yíng)業(yè)人員僅為4-5人，人均服務(wù)面積超過(guò)100平方米。包括店長(zhǎng)在內(nèi)，每人都身兼數(shù)職，業(yè)務(wù)繁忙時(shí)集中收銀結(jié)賬；閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝。

⑥ 取消購(gòu)物車環(huán)節(jié)。阿爾迪不僅讓員工動(dòng)起來(lái)，也提倡讓顧客動(dòng)起來(lái)。在阿爾迪購(gòu)物，使用購(gòu)物車是要按季度交租金的。這一行為并不是搜刮顧客，而是促使顧客盡量不要使用購(gòu)物車，因?yàn)槌欣餂](méi)有專門整理收納這些推車的工作人員。

“購(gòu)物車租賃系統(tǒng)是阿爾迪保證低價(jià)的許多方法之一。”阿爾迪在官網(wǎng)上這樣寫道，“不需要花錢雇人來(lái)整理排放購(gòu)物推車，我們這樣做，實(shí)際上是在為顧客省錢。”

⑦ 文化提升競(jìng)爭(zhēng)力。阿爾迪文化是其最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其文化所有的關(guān)注點(diǎn)都在于最好的質(zhì)量、最低的價(jià)格。阿爾迪沒(méi)有那些標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化，一切就是“首先確保物美、然后盡可能的價(jià)廉”。

阿爾迪每一件單品的質(zhì)量，跟在德國(guó)市場(chǎng)上賣得一流品牌產(chǎn)品一樣好，乃至是更好。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，阿爾迪想盡一切辦法把價(jià)格降下來(lái)。據(jù)了解，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價(jià)降下來(lái)，都愿意把屬于自己的分紅砍一半。

總之，阿爾迪的成功秘訣就是將運(yùn)行成本低、進(jìn)貨價(jià)優(yōu)惠的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成低廉物價(jià)，直接返利給顧客，以物美價(jià)廉打動(dòng)顧客，從而與消費(fèi)者建立起強(qiáng)大的品牌黏性。

阿爾迪試水中國(guó)電商

① 供應(yīng)商或?qū)②A利？據(jù)一些澳洲媒體的分析，對(duì)于零售商角色的阿爾迪來(lái)說(shuō)，當(dāng)它一旦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，將會(huì)謹(jǐn)慎選擇零售平臺(tái)，以及緊跟的實(shí)體零售門店的選擇。

這些供應(yīng)商在一向標(biāo)記自己為“干凈綠色”的阿爾迪的零售平臺(tái)上，面對(duì)的將會(huì)是中國(guó)上億的消費(fèi)者，其市場(chǎng)之大，對(duì)于供應(yīng)商而言，將是大筆賺錢的絕佳機(jī)會(huì)。

② 如何深耕本土化？據(jù)悉，由于此次阿爾迪進(jìn)入中國(guó)，電商還是其首選的平臺(tái)，因此，商品和零售品牌的整體推廣，將是阿爾迪來(lái)華后所面臨的一大課題——如何在社交媒體平臺(tái)，引發(fā)大眾對(duì)于這個(gè)外來(lái)零售品牌的認(rèn)知？

這就類似阿里是借助VR購(gòu)物一樣引發(fā)社交媒體傳播，還是零售商自己來(lái)搭建這個(gè)品牌認(rèn)知傳播的問(wèn)題。畢竟利用中國(guó)的電商進(jìn)入本土市場(chǎng)，阿爾迪并非是第一家外國(guó)雜貨零售商，來(lái)自美國(guó)的雜貨零售商Target，早在這次“雙11” VR中就和消費(fèi)者來(lái)了一次親密接觸。

據(jù)澳洲媒體報(bào)道，阿爾迪還會(huì)在其澳洲總部，向中國(guó)社區(qū)的華人招募一批雇員。澳洲華人雇員的招募，將為阿爾迪打入中國(guó)市場(chǎng)，帶來(lái)更多中國(guó)本土的融合。

③ 誰(shuí)將主導(dǎo)中國(guó)零售？無(wú)論阿爾迪將會(huì)用何種方式取得中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)知，但可以預(yù)料的是，它最終還是要走入中國(guó)的實(shí)體零售道路。

不同于阿爾迪在歐美和澳洲市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，就目前而言，中國(guó)市場(chǎng)的城市低端消費(fèi)者并非會(huì)是阿爾迪的目標(biāo)客戶。目前，舶來(lái)商品仍是有一定的高價(jià)性和溢價(jià)性，在一二線城市的中層收入，30-40歲的消費(fèi)者，性價(jià)比較高的舶來(lái)品將會(huì)是比較容易切入的人群，這部分人群也正有著旺盛的消費(fèi)潛力。

因此可以說(shuō)，阿爾迪打入中國(guó)市場(chǎng)，或?qū)?duì)中國(guó)的精品超市帶來(lái)一定的沖擊，同時(shí)也可能對(duì)傳統(tǒng)超市帶來(lái)革命性的自我提升。未來(lái)中國(guó)零售業(yè)到底由誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)，還是讓我們拭目以待吧！

補(bǔ)點(diǎn)料

關(guān)于阿爾迪

Aldi（阿爾迪）是德國(guó)最大的連鎖超市，它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國(guó)埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年該店進(jìn)行了改組，第一家以“阿爾迪”命名的食品超市在多特蒙德誕生。

2006年7月，沃爾瑪宣布全面撤出德國(guó)市場(chǎng)。據(jù)悉，其在德經(jīng)營(yíng)的8年間，累計(jì)虧損過(guò)億美元。而在德國(guó)重創(chuàng)沃爾瑪?shù)恼潜就恋睦吓七B鎖超市——阿爾迪。

目前，阿爾迪的年?duì)I業(yè)收入超過(guò)300億美元，已成為德國(guó)最大的食品連鎖零售企業(yè)。而在《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟曾以擁有256億美元資產(chǎn)位居第三，并再次蟬聯(lián)德國(guó)的首富。